Coaching jako jedno z narzędzi zarządzania współczesnego menedżera

Coaching jako jedno z narzędzi zarządzania współczesnego menedżera

Bum, bum, po długim korytarzu niesie się echo. Powolnym krokiem, rzucony na pastwę losu, udaję się do jaskini zła. Zostałem wezwany przed oblicze potwora. Gdyby ktoś dał mi miecz, a przynajmniej nóż, no może być i widelec, byle bym miał w ręce coś, czym mógłbym się bronić. Ale nie … jedyne, co mam to teczka raportów, którymi ów potwór się żywi. Może tym razem mu wystarczą i nie rzuci się na mnie. Niezbadany jest jego apetyt.

Wiem jedno. Czeka mnie Coaching z moim szefem.

Ten krótki opis obrazuje wrażenia, którymi podzielił się jeden z moich klientów po tym jak doświadczył „coachingu managerskiego” w swojej „zarządzanej coachingowo” firmie. Z przerażeniem słuchałem o stosowanym w tejże organizacji hybrydowym tworze zwanym „coachingiem nakazowym”. Miał on polegać na tym, że w procesie coachingu wskazywano i nakazywano pracownikowi, co ma robić. Definicja ta, jak domniemam, miała tyle wspólnego z zarządzaniem coachingowym, że pojawiło się w niej słowo „Coaching”.

Czym więc jest zarządzanie coachingowe?

Jego kwintesencję oddaje cytat Galileusza: „Człowieka nie można niczego nauczyć. Można mu tylko pomóc w odkryciu wiedzy wewnątrz siebie.”

Co nie oznacza, że Coaching nie może być skutecznym narzędziem w rękach liderów biznesowych, czy społecznych. Jest to jednak narzędzie niezwykle „subtelne”, którego stosowanie wymaga uwagi i umiejętności. Do najbardziej podstawowych narzędzi, bez których nie może być mowy o zarządzaniu coachingowym należy zaliczyć:

1. Aktywne słuchanie
2. Zadawanie pytań otwartych
3. Samoświadomość
   

„Co innego słyszeć, a co innego słuchać…”– Orson Scott Card

Już za czasów starożytnych, ateński filozof Solon powiedział „Sprawuj władzę tylko wtedy, gdy nauczyłeś się wcześniej słuchać.” Tymczasem wielu menagerów hołduje zasadzie: „Jak to ja mam słuchać moich pracowników? Oni są od tego, żeby słuchali mnie.”

Wyobraźmy sobie, że firma, organizacja, czy partia polityczna to okręt, który płynie do określonego celu. Z jednej strony kapitan powinien być stanowczy i oczekiwać szacunku od załogi. Z drugiej, nie może pozwolić sobie na ignorowanie jej potrzeb. Jeżeli nie będzie słuchał „głosów z dołu” niechybnie skończy za burtą z buntem na pokładzie. W firmie oczywiście (poza wyjątkowymi przypadkami) nie można „wyrzucić szefa”, a bunt na pokładzie objawia się odejściem z pracy wielu świetnych pracowników lub zmniejszeniem produktywności zespołu.

Jeżeli managerowie słuchają to najczęściej jest to słuchanie wewnętrzne, które charakteryzuje się nakładaniem własnych filtrów interpretacyjnych na informacje, które do nas docierają. Osoby, które tak pracują mają dobre podwaliny, jednak przed nimi jeszcze długa droga. Rozwój kompetencji „słuchania” polega na przemieszczaniu się na continuum od słuchania wewnętrznego, poprzez słuchanie skupione, do globalnego[1]. Co oznacza, że menager powoli przestaje odnosić każdą informację do siebie i firmy, sukcesywnie zaczyna wchodzić w rolę – skupiać się – na rozmówcy, zastanawiając się „jak on się z tym czuje”. Słuchacz globalny, jest już „wykwintnym specjalistą”, który informacje odczytuje nie tylko ze słów, ale także „słucha” mowy ciała.

Niestety bardzo często menagerowie zatrzymują się na etapie słuchania wewnętrznego, wszystko, co powie pracownik interpretują patrząc przez pryzmat siebie, swojej sytuacji i pozycji w firmie, a ich opiniom brak obiektywizmu. Słuchanie wewnętrzne może zafałszować i zmieniać percepcję zaistniałej sytuacji nawet o 180 stopni.

Kto pyta, nie błądzi.

„- My nie zadajemy pytań, fir.

– Dlaczego?

– Nie wiem, nie pytałem, fir.” – Terry Pratchett

Kolejną niezwykle istotną cechą zarządzania coachingowego, jest umiejętne zadawanie pytań. W rolę menagera często wpisana jest swoistego rodzaju „dyrektywność”, która sprawia, że osoby z dniem objęcia stanowiska, zapominają o takiej formie gramatycznej zdania jak „pytanie”.

Osoby piastujące stanowiska menagerskie bardzo często zapominają pytać pracowników. Zapominają nawet zadawać pytania samym sobie. Obawiają się, że otoczenie zarzuci im brak kompetencji.  Okopują się w swojej twierdzy dyrektywności i nieomylności, doprowadzając tym samym do zubożenia procesu tworzenia.

Tymczasem „pytać”, nie oznacza zrezygnować ze swojej pozycji, a jedynie, wyrazić zainteresowanie opinią podwładnych. Z profitów, jakie niesie za sobą zadawanie pytań, już dawno postanowili skorzystać twórcy potęgi biznesowej TOYOTY[2]. Jedną z głównych zasad obowiązujących w filozofii Kaizen, jest właśnie zadawanie pytań. W firmach zarządzanych według filozofii Kaizen, w momencie, w którym pojawia się sytuacja problemowa, każdy manager powinien zadać pracownikom 5 razy pytanie „dlaczego?”. Ta procedura pozwala dojść do sedna problemu i zlikwidować jego prawdziwą przyczynę.

Zadawanie pytań, jest niezwykle istotne z jeszcze jednego powodu. Przywództwo wyłącznie nakazowe przyczynia się do kumulacji frustracji w zespole i źle wpływa na ogólną atmosferę pracy.[3] Danie ludziom do zrozumienia, że są tylko trybikami w maszynie – sprawia, że będą się zachowywali jak pozbawione kreatywności i siły twórczej, trybiki.

Zadając pytania dajemy naszym podwładnym do zrozumienia, że ich zdanie i opinia są ważne dla nas i całej organizacji. W zamian otrzymujemy inwencję, proaktywność[4] i wysoki poziom poczucia identyfikacji z firmą/działem/organizacją.

Wytworzenie dobrego nawyku „zadawania pytań”, nie oznacza, że powinniśmy zupełnie zrezygnować z przywództwa nakazowego. Cała sztuka polega na dobraniu odpowiedniego stylu zarządzania, adekwatnego do zaistniałej sytuacji[5]. Często nakazowo będziemy zarządzać w sytuacjach gdzie musimy osiągnąć natychmiastowy efekt, np. w sytuacji kryzysowej, zagrożenia projektu. Zwykle jednak warto poznać opinię innych członków zespołu. Co „głowy wszystkich członków zespołu”, to nie jedna.

Lider świadomy samego siebie.

„Twoja wizja będzie jasna tylko wtedy, kiedy spojrzysz w Twoje serce.. Ten, kto patrzy na zewnątrz, marzy. A kto patrzy do środka, budzi się.” – Carl Jung

Pierwszy krok do prawdziwego przywództwa to zarządzanie samym sobą. Coaching jest drogą do poznawania samego siebie, jednakże to gdzie dojdziemy zależy tylko i wyłącznie od nas samych. Lider swoją postawą oraz zachowaniem reprezentuje nie tylko postawę własną, ale również stanowisko firmy. Nowo mianowani menagerowie często myślą, że wraz z awansem dostają więcej wolnego czasu, gdyż swoje obowiązki mogą scedować na zespół. Nic bardziej mylnego. Ich obowiązki diametralnie się zmieniają, a efektywność zespołu nigdy nie będzie wyższa od najwyższej efektywności jego lidera.

W trudnych momentach pracy nad sobą w sukurs przychodzą managerowi narzędzia coachingowe. Idealnie by było, gdyby każdy manager mógł skorzystać z usług profesjonalnego coacha, gdyż nieumiejętne wykorzystanie narzędzi na pewno nie zaszkodzi, ale może nie przynieść również zakładanych efektów.

Jeżeli lider ma swoje wartości oraz wizje i są one spójne z jego działaniami, a także wyznacza sobie cele, do których dąży i które jest w stanie „sprzedać” otoczeniu, jako wartościowe, z pewnością jest w stanie pociągnąć za sobą swój zespół. Nawet najbardziej charyzmatyczny przywódca, powinien dbać o spójność wizji, wartości i celów oraz komunikować je zespołowi.  Niewielu jest śmiałków, którzy zgodzą się podążać za liderem w ciemno.

Pracę nad zespołem lider powinien zacząć od pracy nad samym sobą[6], pokazując, że w czasach, w których rzeczywistość zmienia się z prędkością światła, należy ciągle się doskonalić.

Podsumowanie

Każdy lider, który aktywnie słucha swoich podwładnych i zadaje pytania otwarte[7], a także buduje relacje na bazie porozumienia, a nie antagonizmów, obiera drogę zarządzania coachingowego. Nie można dobrze zarządzać coachingowo bez przyjęcia strategii ciągłego samorozwoju i ustawicznego kształcenia. Niestety wielu mianowanych przywódców po objęciu stanowisk menagerskich przyjmuje postawy osób nieomylnych i wszechwiedzących.

Tylko wysoka samoświadomość oraz oparta na niej analiza stosunków i reakcji zespołu na nasz sposób komunikacji i delegowania zadań może pozwolić na rozwój naszego stylu zarządzania w kierunku zarządzania coachingowego, które następnie może dać podwaliny stabilnemu i proaktywnemu zespołowi.

Rafał Jaros

Przypisy:

[1] Fiona Eldridge, Sabine,  Dembkowski, Ian Hunter. The seven steps of effective executive coaching. S.  40

[2] Jeffrey K. Liker ,Gary L. Convis. Droga Toyoty do Lean Leadership. s.129

[3] The Arbinger Institute. Przywództwo i oszukiwanie samego siebie.  S.76

[4] Stephen R. Covey. 7 nawyków skutecznego działania. S. 69

[5] John C. Maxwell. Developing the Leader Within You. S 13

[6] Ibidem. S. 161

[7] Laura Whithworth, Karen Kimsey-House, Hendy Kimsey-House, Philip Sandahl. Coaching Koaktywny. S. 85